Carta para un CEO

Estimado CEO,

Te escribo porque quisiera compartir contigo algunas de las inquietudes que rondan mi cabeza y que tienen que ver con la entidad de los retos y desafíos que esta pandemia ha ventilado a discreción.

Como sabrás, toda crisis de mercado provoca un desequilibrio de fuerzas que acaba reordenando las fichas del tablero, deteriorando la posición de unos, revitalizando la de otros y abriendo rendijas por las que florecen alternativas que aparentemente no suponían una amenaza competitiva, pero que súbitamente lo son. Vivir esta situación donde todo se transforma a nuestro alrededor es realmente estresante sobre todo cuando el viaje no nos tenía acostumbrados a grandes sobresaltos.

Sabíamos que internet, las redes sociales y la tecnología móvil habían modificado para siempre las reglas del juego. Sabíamos que nuestro modelo de negocio y estrategias competitivas se habían constituido en coordenadas espacio temporales que prescribieron. Pero a pesar de ello nos sentíamos campeones.

Seguro estoy que llevabas años sintiendo la velocidad de esos cambios. Que sabías y habías leído mucho sobre ese consumidor que transformaba sectores enteros. Ese consumidor que hoy ha adoptado maneras de campeón del mundo en compras online, que se ha despojado de todas esas poses de fidelidad y se ha ido escapando por esos recovecos que parecían solo eso, recovecos. Seguro que también sabías que la digitalización y todo ese ruido en torno a los datos era un asunto que abordar. Seguro estoy, que tampoco aparentaba una cuestión vital, al menos como para distraernos de la mirada telescópica sobre el núcleo de las operaciones del negocio conocido. Pesaba más la explotación de lo que nos había funcionado que la exploración de nuevas posibilidades. Y lo entiendo, ya que autoimponerse la innovación supone destinar recursos sin el aval de un retorno inmediato. Está fuera de ese riguroso y omnipresente control financiero, cuya perspectiva de rentabilidad a corto plazo ahuyenta cualquier entusiasmo hacia lo disruptivo. Y añade el dilema de sacrificar algo del presente para incrementar las probabilidades de éxito futuro.

¿Conoces la sensación de sentirte líder? Sé que sabes que es una sensación indescriptible. Y me pregunto si en estos momentos al levantar la vista crees tener los ojos vendados y deambular por un laberinto vegetal con frondosos muros de cipreses, donde la salida parece inalcanzable, o por el contrario te ves surfeando en una ola mientras disfrutas del fondo cristalino, la brisa marina y el sol de mediodía. Si eres de los primeros entiendo a lo que te estás enfrentando. Sé que te enfrentas a una crisis de tu modelo de negocio. A cuestionar el origen de tus ingresos y el reparto de tus costes. A entender en qué medida tu marca sigue siendo relevante en el mercado. Te enfrentas a una caída coyuntural del gasto y de la frecuencia de compra. A una competencia con una proporción de agresividad acorde a su descenso de cuota de mercado. También a algoritmos con la inteligencia suficiente para tratar a cada usuario de manera diferenciada y generar una experiencia de compra tan personalizada que les atrapa. Te enfrentas a un concepto abstracto llamado omnicanalidad cuyo éxito no está ligado a la tecnología sino a las personas.

Compartirás conmigo que este es uno de esos momentos donde sentimos que el tiempo no juega a nuestro favor y percibimos que ello ha impregnado a parte de la organización. Sabrás que el nerviosismo no es buen compañero de las decisiones certeras y que cometer errores graves en este entorno de incertidumbre podría minar la motivación de aquellos que deben materializar el cambio. Aunque la meta parece clara, la forma de alcanzarla tiene infinitas casuísticas, y hoy los errores penalizan exponencialmente. La búsqueda de ese nuevo punto de equilibrio que hará competitivo el negocio, donde la digitalización atravesará transversalmente los cimientos de hormigón para darles un nuevo sentido, y donde las expectativas de este habilidoso consumidor que busca la mejor alternativa de compra deberán ser resueltas en tiempo y forma, es la preciada meta.

En definitiva, querido Ceo, te enfrentas a un reto con tantas aristas que esta vez si, sólo el atrevimiento, la disrupción, el cuestionamiento de lo que ha funcionado y la audacia para transformar culturalmente a tus equipos humanos podrá llevarte finalmente a surfear la ola.

 

José Luis Pastor Sostrada,

CEO y fundador de Rethink

Una verdad incómoda

Seguro que os habrá sucedido en más de una ocasión conversar con alguien que os cuenta una historia que en apariencia suena bien, pero de la que, ante cada nueva afirmación, reconoces que adolece de consistencia y hasta de un trasfondo real. Mientras asientes con la cabeza te preguntas si el emisor será consciente de que sus palabras dicen mucho más de lo que rezan sus elocuentes titulares, y que cuanto más insiste, más nítidamente pone de manifiesto las falacias de su discurso. Como bien supondréis no hablo de personas sino de empresas.

No son excepciones las compañías que, por un lado, han actualizado su discurso mediático en lo relativo a la transformación de negocio, pero sin embargo mantienen comportamientos anclados a ese pasado que se esfumó súbitamente en el último año. Un estilo de gestión encorsetado a las decisiones políticamente correctas, la inercia sectorial, el acomodamiento mental y las apariencias.

Desde hace unos meses, los departamentos de comunicación de estas organizaciones mantienen un frenético ritmo de producción de notas de prensa donde se da visibilidad a iniciativas vendidas como grandes avances hacia la omnicanalidad, pero que en su mayoría no dejan de ser medidas anecdóticas y cortoplacistas, con menos recorrido que la vida útil del propio comunicado de prensa.

Es inquietante comprobar la existencia de un patrón de comportamiento idéntico entre tantas compañías que en el fondo no están haciendo otra cosa que esperar a que todo esto pasé para seguir haciendo lo que hacían. Sin entender que ya eran negocios anacrónicos mucho antes incluso de que esta pandemia lo hiciera público.

Son las mismas compañías que se autodenominaban innovadoras en sus dosieres corporativos y discursos institucionales mientras en los despachos malgastaban miles de horas en imitar los quehaceres de la competencia casi como una obsesión enfermiza; y promovían un proteccionismo irracional hacia todos aquellos planteamientos que generaron réditos en el pasado y de los que se negaban a desprenderse.

Son esas mismas que alardeaban de ese concepto de orientación al cliente promovido durante décadas por las escuelas de negocio y la literatura de management, el cual trasladaba toda la responsabilidad de las decisiones futuras a los deseos expresados por el consumidor y liberaba del peso de pensar por sí mismos a muchos directivos. Son esas mismas que alardeaban de sus inversiones en estudios de mercado mientras estaban de espaldas a todos los cambios transformadores que hoy han aireado sus vergüenzas.

Da vértigo ver como estas empresas que fueron líderes cayeron en la autocomplacencia y ahora, en estas aguas bravas, intentan aparentar que saben lo que hacen mientras sus publicitados avances nos descubren poco más que desorientación e improvisación.

La franja directiva de alto rango está mostrando su apremio por disimular los deberes no realizados. Y es que impulsar procesos continuos que nutrieran la visión estratégica y promovieran la anticipación a los cambios debió ser el paraguas de todo. La falta de esta perspectiva ha desembocado en una dinámica donde el factor común es la exigencia a los equipos funcionales de un sin fin de iniciativas sin referencias claras y a contrarreloj, cuyo efecto esta siendo demoledor en los ánimos de los implicados.

Considerando la evidencia de un entorno de mercado que llevaba dándose la vuelta hace más de tres lustros, esta inacción crónica en asuntos estratégicos y en la búsqueda de nuevas ventajas competitivas ha cristalizado en presiones hacia unos recursos humanos acostumbrados a gestionar lo conocido pero desarmados para asentar las bases de los nuevos enfoques competitivos.

El diseño de un marco estratégico sobre el que desarrollar líneas de acción que refuercen el posicionamiento de la marca y revitalicen su propuesta de valor se ha sustituido por una tormenta de ideas apresuradas e inconexas, cuya implementación está desembocando en una concatenación de errores cuyo coste económico es infinitamente inferior al de oportunidad; ya que cada desatino impactará como nunca antes en el posicionamiento competitivo.

El sentido de la exploración que debe prevalecer en el ADN de todas aquellas marcas que quieran realizar disrupciones ahora se reinterpreta como un brainstorming de ocurrencias, casi siempre digitales, desconectadas de cualquier ejercicio de reflexión profunda sobre el futuro del negocio.

Antes que buenas o malas, las estrategias deben ser consistentes y renovadoras, impulsoras de cambios ponderados y ordenados donde los errores se minimizan sin sacrificar el ejercicio de búsqueda y experimentación.

Se está abordando un engañoso concepto de transformación que prima el efectivismo y evita el auténtico trabajo de fondo, con golpes de efecto que se esfuman a la misma velocidad que se concibieron. La posibilidad de ganar posiciones frente a esos competidores culturalmente capacitados para interactuar con este consumidor ubicuo se aleja con cada desacierto.

La transformación debería afrontarse como una situación de crisis. Tal vez la mayor a la que se están enfrentando las empresas en lo que llevamos de siglo. Vivimos un punto de inflexión en los mercados, una ruptura definitiva con los paradigmas tradicionales y una reordenación de las fuerzas y posiciones de los protagonistas. Ello nos brinda una oportunidad única pero perecedera para tomar todas esas decisiones que quedaron pendientes.

 

José Luis Pastor Sostrada,

CEO y fundador de Rethink

¿Necesitan los negocios de retail a los centros comerciales?

Si planteamos esta cuestión a la inversa nos llevaría irremediablemente a una respuesta: sí, los centros comerciales necesitan los negocios retail. 

Sin embargo, abordarla en el sentido opuesto debería obligarnos a una reflexión más aguda, tal vez incómoda para algunos, en torno a la razón de ser, sentido y vigencia de estos grandes iconos del consumo moderno. 

Negocios de retail y centros comerciales

Hoy más que nunca, en plena crisis del COVID19, se dejan entrever las grietas de un modelo de negocio que supo asimilar comercialmente los cambios socio-culturales  y demográficos de las décadas de los 60 y 70 donde se finiquitaron los procesos tradicionales de compra y cuya autoridad máxima era un ama de casa abnegada y fiel al compromiso de mantener el hogar. 

Con pocos años de diferencia, la evolutiva incorporación de la mujer al trabajo relegó para siempre los esquemas de consumo tradicionales en EEUU y Europa, y catapultó a esa nueva clase media aspiracional que ansiaba los estilos de vida propagados por la publicidad en los años dorados de la TV.  

Los pioneros de los centros comerciales supieron entender lo que estaba sucediendo y diseñaron una fórmula que iba a atender a ese ávido consumidor de clase media que cogía su coche para realizar la compra de alimentación el fin de semana, y que a la vez podría disfrutar de momentos de ocio familiar y acercarse a las marcas que promulgaban en televisión los estilos de vida de la época.

La estrategia de los promotores y gestores de centros comerciales durante varias décadas fue la de ocupar territorio en un escenario de mercado de fuerte demanda. La oferta de shopping fue progresivamente arropada por la gastronómica y coronada por el destino de ocio urbano por excelencia, los cines.  

¿Por qué los negocios retail respaldaron de forma masiva a los centros comerciales?

Con la promesa de todo en un solo lugar y con una estrategia cimentada en dos variables: el mix comercial y la localización, los centros comerciales extendieron su influencia y demostraron su capacidad para liderar la atracción de los consumidores a sus espacios físicos, fidelizar clientes y convertir estos en preciados lugares donde abrir un negocio.

Los grandes marcas del retail, operadores nacionales y también locales, acogieron la fórmula con el entusiasmo que provoca reducir la incertidumbre en el arduo proceso de dar a conocer tu negocio, minimizar el riesgo en la elección de una ubicación comercialmente idónea, incluso beneficiarse de que sea otro el que se encarga de las tareas publicitarias. 

Los retailers estaban en fase de construcción de sus marcas, de su logística y canales de distribución, y esta propuesta de llave en mano les allanaba el camino de la expansión. Una entidad que les pusiera en bandeja al consumidor de la zona era la panacea.

«El centro comercial se posicionó como un garante de tráfico, como un polo de atracción de clientes, como el punto de encuentro de una ferviente generación de consumidores».

Durante mucho tiempo, el centro comercial fue el emplazamiento prioritario para las nuevas aperturas y expansión de la distribución moderna, el auge de las franquicias, y con ello, la progresiva homogenización de la oferta.

La llegada de internet y su influencia en la evolución de los centros comerciales

En los 80, y hasta finales de los 90, los centros comerciales replicaron el modelo hasta la saciedad y consiguieron que cada consumidor tuviera varias opciones a menos de 10 minutos en coche desde su domicilio. Y por supuesto, como ocurre en todos los mercados, el sector se saturó de una oferta indiferenciada que generó procesos de canibalización de las áreas de influencia hasta provocar los primeros problemas de subsistencia.

Entrando en el nuevo milenio, Internet ya había impactado en la vida de millones de personas en todo el mundo.

La burbuja tecnológica de las puntocom estalló en 2001. La especulación sobre ideas y modelos de negocio que no habían tenido en cuenta al consumidor, su forma de pensar o su aversión a la compra online, barre a las puntocom; si bien dejaba en su haber dos avances incuestionables.

El primero es que esta etapa supone el despegue de las estrategias de marketing para retailers y fabricantes, para llegar directamente al mercado, relacionarse con sus audiencias, captar datos a tiempo real,  y vender sus productos más allá de las fronteras físicas del negocio

En segundo lugar, selectas categorías salen airosas de la debacle de esta primera fase del comercio electrónico confirmándose que el consumidor está dispuesto a comprar por internet, pero no cualquier cosa. Se acepta en poco tiempo pagar por descargar software, reservar viajes o comprar libros; pero no entra en los códigos culturales de aquel consumidor novato adquirir alimentación, moda o tecnología sin previamente ver y tocar el producto, o recibir información de un vendedor experto. 

La fisonomía de la industria del retail y sus reglas de juego empezaban a modificarse para siempre tras la aparición estelar de internet, la modificación de los hábitos de consumo y el surgimiento de pure players como Google, E-bay, Amazon, Alibaba o las primeras plataformas de pago seguro como PayPal. 

‘’Los centros comerciales vivían ajenos a los cambios de fondo considerando el comercio electrónico un planteamiento que canibalizaba la razón de ser de su negocio: promover afluencias a espacios físicos. Por contra, los retailers tradicionales consideraron incuestionable iniciar procesos de reflexión estructurales para reconducir la forma en la que llegaban y se relacionaban con sus audiencias”

El móvil y las redes sociales se convierten en el binomio sobre el que pilota toda una generación tecnológica e hiperconectada, que va cobrando entidad demográfica y por tanto influencia y peso en el consumo.

Definitivamente, el consumidor recibe los instrumentos para poder desintermediar, saltarse los canales de comercialización construidos durante décadas, y acceder directamente a las marcas y sus contenidos.

Sorprendentemente, la industria de centros parece indiferente a la tormenta perfecta que lo digital está provocando sin excepción y progresivamente en todos los sectores: turismo, medios de comunicación, cine, música, medios de pago, entidades financieras, inmobiliario, seguros o moda.

Portales como Privalia, Vente Privée u Ofertix conectan con esta hornada de aficionados al e-shopping, seduciéndoles con una poderosa oferta a golpe de click de primeras firmas con precio rebajado.

Qué deben de hacer los negocios retail y Centros Comerciales para reinventarse

Con la llegada de  la crisis económica y financiera de 2008, el terremoto económico desencajó los modelos de negocio que se crearon en escenarios de alto crecimiento, y muchas grandes marcas del retail huyen hacia modelos de austeridad y conveniencia redimensionados para la ocasión como conceptos urbanos de proximidad.

En paralelo, se cuestiona la rentabilidad de la elevada atomización de la red de tiendas frente a la caída del consumo doméstico, la sobre oferta y el imparable proceso alcista de las ventas digitales. Se cierran establecimientos

El mal interpretado concepto del Apocalipsis retail no trata en realidad de la desaparición de lo físico (que está fuera de dudas) en pro de lo digital, sino de una reordenación y reasignación del equilibrio entre ambas fuerzas, y de los actores que las lideran. 

Este carpetazo a localizaciones afecta a muchos centros comerciales que ven como rótulos emblemáticos deciden replegar velas y tomar las riendas de su futuro. Por no hablar de las renegociaciones de rentas o las peticiones de reforma de los espacios comerciales para atender las nuevas necesidades de un retail que avanza imparable en su metamorfosis.

El retail encaja su transformación en torno a un nuevo concepto de tienda: el FlagShip.

Una concepción que equilibra fuerzas y sintetiza los requisitos para una experiencia de consumo que entrelaza lo físico con lo digital, y que deslumbra en lo estético con la intención de proporcionar una experiencia ligada a los valores de marca.

A pesar de esta reconversión estética y funcional que suponen los Flagships y su increíble sincronización natural con el universo digital de la marca, lo más trascendente de esta reconversión lo encontramos en un componente tan invisible como valioso, y que supondrá sin duda el factor determinante de la competitividad a largo plazo: el retail data. 

La transformación atmosférica del retail físico y la apertura de sus tiendas online servían como plataforma sobre la que sostener ambiciosos planes de vinculación con sus audiencias basadas en la trazabilidad del usuario y la gestión del data marketing en retail asociado. Un proceso  de aprendizaje continuo de cada interacción física, digital o phygital de sus clientes, que chocaba con la indiferencia de los centros comerciales hacia el valor del dato, sus implicaciones futuras, y su carácter estratégico en la relación con los operadores.

En ese contexto, inmersa en la transformación de negocio de su red física, Inditex lanza su tienda online en 2010 y confirma un rumbo al que cada vez se van sumando más retailers presentes en la mayor parte de centros comerciales. 

De espaldas a la reconstrucción de las mecánicas de shopping, en este inicio de siglo, los centros comerciales ven en el esparcimiento familiar un camino convincente para seguir aglutinando puntos de diferencia y fidelización de clientes frente a la cada vez más estandarizada oferta comercial. Las estrategias de diferenciación vinieron de la mano de ese cajón de sastre llamado marketing experiencial. 

Los centros atendieron a la tendencia de generar vivencias por encima de la propia venta de productos; generando programas de fidelización de clientes, entrando en juego inversiones millonarias para la renovación arquitectónica, la decoración envolvente, el uso de pantallas gigantes, el paisajismo u otros elementos sensoriales y de ambiente. Y por supuesto, eventos, muchos eventos. Si el consumidor no tenía una razón comercial para venir, sería suficiente con ser la opción para pasear y ocupar el tiempo de ocio. 

Se abanderaron las experiencias como nueva ancla sobre la que provocar incrementos en la frecuencia de visita, en el tiempo de estancia, y tal vez con suerte, en el ticket medio. Si bien, lo único seguro era que la rentabilidad por metro cuadrado iba a resentirse si no se articulaba un sistema para potenciar el modelo de shopping. Cosa que no ocurrió.

Sabemos que los retailers, incluso muchos de los puramente digitales, necesitan de lo físico, pero  ¿necesitan a los centros comerciales?

La crisis del 2008 llevó al retail a reflexionar sobre el sentido de mantener su presencia en centros comerciales. Una larga lista de ellos optaron por reducir establecimientos en malls de todo el mundo, una tendencia todavía vigente, y que puede verse enfatizada por el efecto de digitalización del consumo que el COVID va a provocar.

Se añade que los retailers son más autónomos que nunca en su capacidad para generar negocio. Han desarrollado un universo multiplataforma interconectado y gestionado por algoritmos que sustentan el negocio global y un recurrente tráfico multicanal. Provocar tráfico a sus tiendas físicas ya no es el único objetivo.

¿Hacia dónde debería dirigirse la propuesta de valor de los Centros Comerciales?

Reinventar el modelo de shopping del centro comercial

Esto debería haber sido tarea obligatoria en los consejos y comités de dirección de los grandes grupos de centros; salvo que la idea haya sido dejar de ser un punto neurálgico de compras para convertirnos en un parque temático que no cobra entrada.

Reconsiderar puntos de diferenciación

El activo que diferenciará la fortaleza competitiva de unos centros respecto a otros no serán los metros cuadrados, ni el ocio, ni el mix comercial; todos ellos elementos de una propuesta de valor necesaria pero insuficiente en escenarios de sobresaturación.

Optimizar la experiencia de compra

El centro comercial deberá pensar en cómo conectar con un consumidor que quiere comprar online y recibir su producto en casa, o ir a recogerlo, o todavía mejor hacer shopping in mall con la opción de envío a domicilio o entrega en el coche. Centros comerciales que borren las fronteras comerciales físicas y abran múltiples vías de acceso a la oferta, siendo indiferente si el proceso de compra se ha iniciado en espacios físicos o digitales, y  donde se paga, entrega o recoge el pedido.

Marketing para centros comerciales

El futuro de los centros comerciales y su capacidad para captar y retener a los retailers estará ligado a habilidades y servicios de marketing en retail, que posicionen al centro como un poderoso engranaje para conectar con los públicos que son de su interés de manera segmentada, precisa y medible.

Data marketing

La recogida y explotación de datos en cada interacción con el cliente, a través de CRMS para centros comerciales deberán traducirse en planes personalizados para dar soporte al negocio de los retailers en las distintas fases de su ciclo de vida: acogida, desarrollo de la actividad, madurez y revitalización del negocio en momentos de crisis.

Seguir siendo un polo de atracción de retailers, como lo fuimos hasta mediados de esta primera década del siglo XXI, dependerá de convertirnos en una maquinaria de retail marketing que mida la aportación del centro al negocio de los retailers en todos sus ámbitos físicos y digitales. Y amplíe el potencial de ventas en el área de influencia gracias a la trazabilidad del cliente en todos sus perfiles de aproximación al centro comercial.

Los retailers esperan una nueva generación de centros alineados con sus estrategias omnicanal, capaces de conectarles con una comunidad fiel, cualificada y accesible a través de canales propios del mall. 

Desgraciadamente, los centros comerciales tal y como los conocemos, son la materialización de una era extinta, que terminó en el justo momento que los retailers de todo el mundo impulsaron sus estrategias de transformación del negocio.

Hoy, en plena crisis de la pandemia, vemos el intento del sector por aproximar al centro comercial a un canal que posibilite la venta online de sus retailers. Iniciativas que ponen de manifiesto la asignatura pendiente ante la falta de una infraestructura tecnológica real, servicios adaptados,  equipos humanos y procesos específicos. Sin acuerdos claros con retailers. Y lo peor de todo, sin una intención más allá que la de proteger unas rentas que dependen de lo físico.

Si sacamos de la ecuación el impacto que provocará el COVID19, los mercados actuales mantendrán en el mejor de los casos una inercia de crecimiento muy alejada de las coyunturas que dieron sentido a la densidad actual de centros comerciales, y a su tamaño. El escenario más plausible es que entremos de nuevo en un periodo de recesión económica mundial, lo que va a acelerar la imposibilidad de muchos centros a adaptarse a una realidad que cambió hace años, y frente a la que han estado sorprendentemente distantes.

6 errores que un gerente de un centro comercial no puede cometer

En la actualidad, el sector del retail se encuentra en un intenso proceso de transformación, donde las fronteras entre el comercio online y offline son cada vez más difusas. Estos cambios muchas veces generan dudas entre los directores de centros comerciales y responsables de marketing sobre qué tipo de estrategia implementar. 

Esta incertidumbre y la vertiginosa velocidad a la que se suceden las transformaciones en las grandes superficies comerciales provocan, en ocasiones, errores de marketing que son necesarios evitar para que no acaben produciendo un descenso de visitas o de ventas y  que la competencia tome las delantera.

A lo largo de este artículo vamos a desvelar los 6 principales fallos de marketing que muy  frecuentemente cometen los gerentes o marketing managers y los directores de centros comerciales. Y lo que es más importante: las claves o pistas para solucionar dichos errores.

No situar a los retailers en el centro del plan de marketing

El éxito e, incluso, la supervivencia de los centros comerciales pasa, inexcusablemente, porque se conviertan en el principal canal de visitas y ventas para el retail. Y para ello las grandes superficies deben modernizarse, reinventarse y adaptarse a los actuales hábitos de compra y nuevas necesidades de los visitantes y retailers. 

El principal objetivo de las nuevas estrategias de marketing de los centros comerciales no debe ser otro que lograr una experiencia de compra unificada independientemente del canal de compra elegido. Y para ello contamos con un gran aliado: la tecnología en sus distintas vertientes de los sistemas de inteligencia de cliente.

Gracias a la tecnología, la personalización de la relación con los clientes en un sentido extremo ya no es una quimera. Es una realidad perfectamente viable. Las plataformas de CRM especializadas y su conexión con dispositivos móviles, redes sociales y plataformas de e-commerce son la esencia tecnológica para una experiencia de compra omnicanal, combinando las ventajas de la compra online con  la física. 

Estas herramientas sustentarán las líneas de acción de las nuevas estrategias relacionales y planes de marketing con el objeto de transitar del marketing convencional a aquel que determinará el futuro competitivo de los centros comerciales, donde el comercio será un eje crítico de dichos planes.

El reto actual, es estructural, y pasa también por crear un nuevo modelo de superficie comercial basado en nuevas formas de shopping, servicios que faciliten la compra y experiencias de valor que diferencien a los centros de las propuestas puramente digitales. 

Invertir en acciones para generar tráfico sin crear una base de datos óptima

La fusión entre las ventas online y offline debe darse en todos los departamentos, pero especialmente en las estrategias de marketing de un centro comercial. Esto significa que, como ocurre con las estrategias de marketing online, es fundamental disponer de una base de datos estructurada con la información de contacto del mayor número posible de visitantes del centro comercial, para poder interactuar en el antes, durante y después del proceso de compra.

El gran error de enfoque estos años, y que aún perdura, es invertir la mayor parte del presupuesto de marketing en atraer visitas pero luego no captar ningún dato personal: email, teléfono, datos de descendientes, ticket de compra, etc. Estableciendo un paralelismo con el entorno online, estas visitas serían como los usuarios anónimos de un e-commerce o un página web: es decir, un tráfico estéril que difícilmente va a generar ventas.

Es importante construir una base de datos a través de la web del centro comercial y de las visitas físicas. Los sorteos, las promociones y ofertas o, incluso, los regalos son oportunidades perfectas para pedir los datos personales de un visitante, de esta forma se convierte en un contacto de la base de datos. 

Las bases de datos es el mayor activo de las áreas de marketing para potenciar el negocio y las visitas al centro comercial. La información de los contactos permite influir en su proceso de compra, a través de acciones de comunicación personalizada como recordatorios y cupones por email, push notifications o sms personalizados. 

Además, la estructura de una base de datos facilita la segmentación y cualificación de los contactos de la BBDD, con el fin de detectar los que están más preparados para la compra, los clientes más fieles y los clientes con el ticket medio más alto; entre otras muchas combinaciones de variables.

Asumir que el comercio online es exclusivamente un e-commerce

Los centros comerciales tienen que virar hacia la omnicanalidad, es decir, la fusión o difuminación de las fronteras entre la compra online y la compra offline. En la teoría, los marketing manager coinciden y defienden esta idea; pero la práctica es muy distinta. En general, todavía se entiende el e-commerce como un canal independiente de la tienda física, con sus propias reglas y estrategias.

Hoy en día, el consumidor y en especial los más jóvenes, buscan experiencias de compra híbridas, que permitan fusionar y complementar la compras online con los posibles servicios y experiencias de las tiendas físicas.

Acciones sencillas como consultar desde el móvil la mejor oferta del centro en zapatillas, decidir la compra y modalidad de envío o recogida, o poder recibir ofertas personalizadas cuando visite de forma presencial el centro debería ser un básico en el funcionamiento del marketing en el centro comercial.  Son solo ejemplos de cómo el entorno digital y el físico deben estar integrados. 

Transformar el modelo de negocio sin modificar el  presupuesto de marketing tradicional

No es posible realizar una profunda transformación digital de un centro comercial o de de las estrategias de marketing sin ajustar las políticas de presupuestos e inversiones. Se trata de un error demasiado común y se produce cuando sabemos que el entorno ha cambiado pero la mentalidad y cultura de gestión se mantiene en la etapa que ya terminó. 

Si los presupuestos de marketing no pueden incrementarse es necesario hacer un trasvase de las partidas tradicionales a nuevos líneas de trabajo que cambien la forma en la que el centro se relaciona con sus audiencias. Para esto, es importante seguir las siguientes líneas de actuación:

  • Reorientar la inversión prioritaria de marketing en crear un ecosistema tecnológico que acerque al centro al marketing personalizado, a tiempo real y medible que requieren los nuevos tiempos.
  • Destina recursos a definir una estrategia de lealtad y de conexión con las audiencias diferencial donde los retailers sean los protagonistas.
  • Invierte en crear canales de interacción directa con el cliente y con los retailers (APP, Portal Web)
  • Destina recursos a organizar las primeras fases de una estrategia de venta digital empezando por conectar los marketplaces de tus retailers y dando pasos hacia una omnicanalidad controlada por el centro.
  • Invierte en desarrollar todo un plan de contactos por segmentos, momentos y canales, donde el contenido exclusivo y diferenciado sea la base.
  • Invertir en disponer de equipo de gestión de marketing con retailers que estén todos los días proponiéndoles acciones y comunicaciones a cambio de contenido de valor.

Despreciar la fidelización con palanca estratégica

Otro error habitual en un plan de marketing de un centro comercial es subestimar la importancia de la fidelización, cuando se ha demostrado que es de vital importancia en cualquier contexto y sector. 

La segmentación es una oportunidad para potenciar la fidelización. De hecho, tras diseñar una estrategia de fidelización es muy importante personalizarla a los clientes objetivo. En primer lugar, es importante identificar a los clientes ‘embajadores’ de un centro comercial y diseñar un programa de fidelización personalizado para satisfacer aún más a estos clientes. Para esto es importante evaluar el número de visitas, el ticket medio y los intereses de compra. 

También es recomendable identificar los visitantes y, a través de acciones de fidelización, convertirlos en clientes. De la misma forma, identificar los clientes ocasionales, que han comprado pocas veces, y convertirlos en clientes recurrentes, que recomiendan la experiencia de compra. 

Estas acciones se pueden desarrollar a través de los canales directos de comunicación del centro comercial, con el fin de alcanzar al público objetivo de los distintos retailers de la superficie.

Por último, aumentar las inversiones centradas en la fidelización y usar la tecnología como eje para la gestión de campañas es el primer paso para optimizar los programas de lealtad.

No orientar el plan de marketing a la conversión en ventas

La orientación del marketing del centro a la generación de resultados medibles de negocio y crecimiento de KPIS de fidelización debe configurar el pilar básico de toda nueva estrategia de marketing en centros comerciales. Una estrategia de comunicación no se debe quedar en la acción literal de comunicar, al contrario, debe buscar ir más allá, buscando la conversión. 

El proceso de pasar de la comunicación a la conversión se debe realizar con el planteamiento de nuevos objetivos en las estrategias de marketing. El equipo de marketing debe ser responsable del seguimiento de KPIs de conversión de comunicaciones y del retorno de la inversión que esto supone.

Para lograr un buen ratio de conversión es necesario apostar por la creación de una BBDD segmentada, cualificada y optimizada. Esto permitirá el hacer un análisis de los clientes y posibles clientes para incentivar el proceso de compra en el momento adecuado y con el mensaje personalizado. Integrar todos los contenidos promocionales y de valor añadido de los retailers como incentivos para activar las decisiones de compra, es una buena práctica para dar inicio a estas campañas. 

Todos estos errores anteriormente planteados derivan de un concepto anticuado de la aplicación del marketing en centros comerciales. Los responsables del marketing y los directores de estas grandes superficies deben comprender que generar tráfico físico es sólo una pequeña parte de su trabajo,  por lo que el engranaje del marketing debe rodar con máxima precisión y efectividad, combinando acciones online y offline para poder conectar con los nuevos comportamientos y deseos de los clientes potenciales y actuales.

En Rethink somos especialistas en programas avanzados de fidelización y nuevos modelos de relación con clientes en el sector retail. Somos pioneros en el ámbito de las estrategias de fidelización multicanal y hemos desarrollado el único CRM especializado para centros comerciales. Si quieres conocer más, ¡contáctanos!