Seguro que os habrá sucedido en más de una ocasión conversar con alguien que os cuenta una historia que en apariencia suena bien, pero de la que, ante cada nueva afirmación, reconoces que adolece de consistencia y hasta de un trasfondo real. Mientras asientes con la cabeza te preguntas si el emisor será consciente de que sus palabras dicen mucho más de lo que rezan sus elocuentes titulares, y que cuanto más insiste, más nítidamente pone de manifiesto las falacias de su discurso. Como bien supondréis no hablo de personas sino de empresas.
No son excepciones las compañías que, por un lado, han actualizado su discurso mediático en lo relativo a la transformación de negocio, pero sin embargo mantienen comportamientos anclados a ese pasado que se esfumó súbitamente en el último año. Un estilo de gestión encorsetado a las decisiones políticamente correctas, la inercia sectorial, el acomodamiento mental y las apariencias.
Desde hace unos meses, los departamentos de comunicación de estas organizaciones mantienen un frenético ritmo de producción de notas de prensa donde se da visibilidad a iniciativas vendidas como grandes avances hacia la omnicanalidad, pero que en su mayoría no dejan de ser medidas anecdóticas y cortoplacistas, con menos recorrido que la vida útil del propio comunicado de prensa.
Es inquietante comprobar la existencia de un patrón de comportamiento idéntico entre tantas compañías que en el fondo no están haciendo otra cosa que esperar a que todo esto pasé para seguir haciendo lo que hacían. Sin entender que ya eran negocios anacrónicos mucho antes incluso de que esta pandemia lo hiciera público.
Son las mismas compañías que se autodenominaban innovadoras en sus dosieres corporativos y discursos institucionales mientras en los despachos malgastaban miles de horas en imitar los quehaceres de la competencia casi como una obsesión enfermiza; y promovían un proteccionismo irracional hacia todos aquellos planteamientos que generaron réditos en el pasado y de los que se negaban a desprenderse.
Son esas mismas que alardeaban de ese concepto de orientación al cliente promovido durante décadas por las escuelas de negocio y la literatura de management, el cual trasladaba toda la responsabilidad de las decisiones futuras a los deseos expresados por el consumidor y liberaba del peso de pensar por sí mismos a muchos directivos. Son esas mismas que alardeaban de sus inversiones en estudios de mercado mientras estaban de espaldas a todos los cambios transformadores que hoy han aireado sus vergüenzas.
Da vértigo ver como estas empresas que fueron líderes cayeron en la autocomplacencia y ahora, en estas aguas bravas, intentan aparentar que saben lo que hacen mientras sus publicitados avances nos descubren poco más que desorientación e improvisación.
La franja directiva de alto rango está mostrando su apremio por disimular los deberes no realizados. Y es que impulsar procesos continuos que nutrieran la visión estratégica y promovieran la anticipación a los cambios debió ser el paraguas de todo. La falta de esta perspectiva ha desembocado en una dinámica donde el factor común es la exigencia a los equipos funcionales de un sin fin de iniciativas sin referencias claras y a contrarreloj, cuyo efecto esta siendo demoledor en los ánimos de los implicados.
Considerando la evidencia de un entorno de mercado que llevaba dándose la vuelta hace más de tres lustros, esta inacción crónica en asuntos estratégicos y en la búsqueda de nuevas ventajas competitivas ha cristalizado en presiones hacia unos recursos humanos acostumbrados a gestionar lo conocido pero desarmados para asentar las bases de los nuevos enfoques competitivos.
El diseño de un marco estratégico sobre el que desarrollar líneas de acción que refuercen el posicionamiento de la marca y revitalicen su propuesta de valor se ha sustituido por una tormenta de ideas apresuradas e inconexas, cuya implementación está desembocando en una concatenación de errores cuyo coste económico es infinitamente inferior al de oportunidad; ya que cada desatino impactará como nunca antes en el posicionamiento competitivo.
El sentido de la exploración que debe prevalecer en el ADN de todas aquellas marcas que quieran realizar disrupciones ahora se reinterpreta como un brainstorming de ocurrencias, casi siempre digitales, desconectadas de cualquier ejercicio de reflexión profunda sobre el futuro del negocio.
Antes que buenas o malas, las estrategias deben ser consistentes y renovadoras, impulsoras de cambios ponderados y ordenados donde los errores se minimizan sin sacrificar el ejercicio de búsqueda y experimentación.
Se está abordando un engañoso concepto de transformación que prima el efectivismo y evita el auténtico trabajo de fondo, con golpes de efecto que se esfuman a la misma velocidad que se concibieron. La posibilidad de ganar posiciones frente a esos competidores culturalmente capacitados para interactuar con este consumidor ubicuo se aleja con cada desacierto.
La transformación debería afrontarse como una situación de crisis. Tal vez la mayor a la que se están enfrentando las empresas en lo que llevamos de siglo. Vivimos un punto de inflexión en los mercados, una ruptura definitiva con los paradigmas tradicionales y una reordenación de las fuerzas y posiciones de los protagonistas. Ello nos brinda una oportunidad única pero perecedera para tomar todas esas decisiones que quedaron pendientes.
José Luis Pastor Sostrada,
CEO y fundador de Rethink