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Parálisis del mercado retail: La encrucijada de la mejor compra posible

Una vez superado el reto de lo higiénico y de celebrar el logro de disponer de una nueva licencia de apertura, el mercado del retail se enfrenta al desafío de retomar las reflexiones que determinarán la supervivencia de su negocio en un escenario competitivo donde los objetivos de crecimiento se han sustituido por la ya ambiciosa meta de no perder posiciones.

 

 

Futuro del mercado del retail

 

 

Frente a nosotros se abre una puerta que nos encara a un mercado que acelera su dinámica darwinista donde solo sobrevivirán los que sean capaces de adaptarse a una nueva normalidad que no es más que la consolidación de una cultura de consumo que afianza su actitud omnicanal tras más de 20 años de revolución tecnológica, a la vez que se redefine.

Todos somos ese cliente que lleva transformando la forma de relacionarse, y con ello sectores enteros, hace décadas. Todos somos ese cliente que ya rompía los métodos convencionales antes de la inesperada pandemia.

El entretenimiento digital ya había sometido a una crisis crónica al sector del cine. No pisábamos agencias de viajes desde que tuvimos la opción de contratar vuelos, hoteles y experiencias desde nuestras pantallas en la comodidad de nuestro sillón. Ya acudíamos con frecuencia a los centros comerciales a pasear y no a comprar. Ya éramos un consumidor preocupado por obtener el mejor precio posible y excitado por la posibilidad de comparar sin esfuerzo, y poder elegir cómo, dónde y cuándo recibir nuestros pedidos. Ya éramos ese cliente que había convertido a Amazon y Alibaba en los mayores retailers del mundo. Ya realizábamos la mayor parte de nuestras operaciones bancarias sin pisar la zona noble de esas entidades financieras convertidas en chill outs. Ya cenábamos en nuestro restaurante favorito sin salir de casa gracias a las apps de delivery. Ya estaban nuestras ciudades llenas de adultos en patinetes y habíamos abrazado a marcas de movilidad alternativa como Uber o Cabify, reduciendo el consumo en sectores acomodados – léase inadaptados – como el del taxi. En definitiva, ya éramos el consumidor postCovid antes de que impactará la Covid.

 

 

Consecuencias del COVID en el mercado del retail

 

 

Una de las consecuencias inmediatas del azote de la pandemia ha sido la homogeneización de los criterios de compra entre las dos grandes generaciones de consumidores: la de aquellos que dieron sentido a los modelos tradicionales de retail del siglo pasado y los que impulsaron con su cultura digital las nuevas reglas competitivas. Tras pocos meses de pandemia los “tradicionales” y los “digitales” son un grupo compacto en su visión de lo que debe cumplir una marca para ser elegida.

El impulso de las competencias digitales no sólo nos enfrenta a compradores con el poder de elegir todo lo que necesitan sin salir de sus hogares, ya sea por imposición pandémica o por confort, sino que la actual y progresiva caída de la riqueza neta familiar imprimirá como nunca un carácter inteligente a todos sus actos de compra.

Estos meses de restricciones en las afluencias físicas ha provocado una brecha en esa parte del retail que no adoptó medidas para asimilar las reglas de la economía digital. Los clientes no han dudado en elegir alternativas más accesibles y expertas en la labor de hacer llegar los productos hasta nuestro domicilio.

En realidad, llevamos décadas viendo cómo toda esta generación de consumidores autosuficientes se ampara en los poderes increíbles de la tecnología para ejecutar con maestría y sorprendente facilidad habilidosos procesos de compra en busca de la mejor de las opciones posibles.

¿Qué significa ser la mejor opción de compra?.

En primer lugar, en la base del concepto está lo que somos y lo que aportamos. Y eso tiene que ver con nuestros fundamentos de marca. Sería un grave error saltarnos la revisión de nuestra razón de ser considerando que el contexto ha cambiado y que tenemos a un cliente menos físico, más austero, con mayor conciencia social y local, y en un entorno donde todo es potencialmente adquirible online.

El siguiente componente tiene que ver con lo que vendemos. Nuestra gama de producto ganará en invisibilidad si no aplicamos la premisa del más por lo mismo. El consumidor en crisis espera la más agresiva combinación de calidad, precio y servicio, siendo además la exclusividad o el carácter genuino de nuestros productos alicientes indiscutibles para seguir siendo un polo de atracción en mercados hiperconcurridos.

El concepto “seguridad en la compra” es la gran novedad en la jerarquía de exigencias del consumidor postcovid. Ahora bien, no deberíamos confundir ser espacios libres de Covid19 con disponer de alguna ventaja competitiva al respecto. Mientras no materialicemos servicios de valor añadido que ensalcen nuestro concepto de seguridad en los momentos de la compra física solo seremos otro más que ha invertido en geles hidroalcohólicos y vinilos direccionales. Cuando todo el mercado celebra lo mismo tal vez deberíamos ponernos a trabajar en lo que solo podamos celebrar nosotros.

En este sentido acabamos de ver los primeros movimientos por parte de grupos como Inditex que ha anunciado servicios que permitirán al usuario saber en qué lugar, planta, sección concreta de sus establecimientos está la prenda que busca antes de acudir a estos, llegando incluso a poder liberarla de su alarma en el instante que pague con su app, sin ninguna interacción con empleados. Este servicio que se sustenta en lo digital pero sin perder la referencia de lo físico es un ejemplo claro de cómo Inditex sigue ampliando su concepto de ser la mejor opción de compra posible en su categoría y área geográfica.

El tercer componente indiscutible de esta fórmula mágica es abrir todas las formas posibles de acceso al producto para evaluarlo, pagarlo y disfrutarlo en tiempo récord. La experiencia de marca será incompleta e insuficiente si no integramos con naturalidad las mecánicas de compra digitales. Sin la guía de un estratega de hibridación bien definida, será poco probable transformar el modelo de venta y asimilar con éxito el reto de la última milla.

Las tiendas físicas son un ingrediente potenciador de la fidelidad ya que nunca una marca puramente digital tendrá una comunidad comparable a aquella que permitan activar todos los sentidos del consumidor, sin embargo esto no nos va a librar de un proceso radical de reducción de tiendas y reingeniería de los formatos actuales.

Por último, el retail debe envolver toda esta revisión de lo que es, representa y ofrece bajo el paraguas de una renovada estrategia de lealtad, capaz de ofrecer razones de largo plazo para que el consumidor nos considere en cada decisión de consumo. El compromiso debe ser recompensado.

Todo el modelo de lealtad de clientes debe estar ligado a comportamientos que conectan con el compromiso, siendo la tecnología el instrumento para la trazabilidad, la asignación de incentivos y la personalización extrema. Estos son los requisitos centrales de cualquier estrategia de transformación del negocio.

El retail deberá preguntarse si siguen siendo la alternativa ideal en su área de actuación y en las categorías en las que compite. Haber perdido cuota de preferencia en su zona de influencia es sin duda el primer síntoma de una previsible decadencia competitiva vinculada a uno o varios de los enfoques aquí descritos.

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